（Tさん）リーダー補佐にはOさんと同時期、3年目の4月に就任したのでやはり2年目の実績が大きいのかなと思います。

特に意識していたのは「主体的に行動する」ことですね。

まだ2年目ということもあり、自分でできることは限られていましたが、部署の状況を把握し「この業務なら自分が全て対応できる」と判断した仕事については、自分から手を挙げて担当させてもらうようにしていました。
自ら手を挙げた業務をきちんとやりくりできていた点から、主体性の高さを評価してもらえたのではないかと考えています。

（Oさん）2年目の実績を評価いただいたのもありますが、新卒総合職として入社した私たちを「もっと育てたい、もっと大きなことにチャレンジしてほしい」という経営層の思いもあったのかなと感じています。
もちろん昇格したからには今までと業務内容が変わらないと意味がないので、新規事業の開発など経営に近いことに挑戦できるようになりました。
経験を積んで徐々に経営や業績に関わるインパクトの大きな業務を担当させていただいています。

（Oさん）マネージャーにはTさんと同時期、4年目の10月に就任しました。
評価点は主に3つの軸で評価していただきました。

①事業開発/改善に必要な0→1思考の実践と定着
②自己成長のための凡事徹底＆習慣化ができる
③主なプロジェクトや緊急対応の成果

リーダー補佐に就任しCOO室専属となってから携わった新規事業の成果や、数字に直結はしていない学習習慣なども評価いただけているのが嬉しいですね。

（Tさん）今回は3年目から注力していた「診療報酬の請求漏れを解消させる」というプロジェクトにおいて成果が認められ、問題なく対応できると評価されたことがマネージャーというポジションへの昇格につながったのだと思っています。

私個人の解釈ですが、マネージャーというポジションはプロジェクトの目的や進め方について、一通り自分で理解し整理した上で、求められている水準で動かせる能力が必要だと思っています。
私はその中でも「目的」を非常に重視しています。目的から逆算して優先順位をつけ、どのような順序でプロジェクトを進めていくべきかを深く考えます。

このような役職をいただいたからには、これからもこの姿勢を心がけて様々な業務と向き合っていきます。

（Tさん）成長支援金が支給されていた2年目までは「どうすれば効率的に仕事ができるか」が自分自身の主なテーマでした。
なので、仕事の効率的な進め方が題材のビジネス書を読んだりしていましたね。

3年目4年目になると、ある程度自分の中で「こうすれば効率的だ」という方法が確立されてきたので、そこからはさらに「知識を増やす」という方向にシフトしています。
具体的には、ビジネスに関する知識はもちろんのこと、データ分析の方法、AIの活用法、マーケティング手法など、興味のある分野すべてに積極的に触れています。

やはり日々の業務を進めるだけではアウトプットに偏ってしまい、体系的な知識やノウハウがなかなか身につかないんですよね。

（Oさん）1年目〜2年目はUdemyなどで関数の勉強などをしました。
当時の業務では集計作業が多かったのですが、それまでExcelを全く触ったことがなかったので、そのあたりのOfficeスキルを習得しました。

直近だと2つあります。
25卒総合職の皆さんは1年目から外部研修を受けているので学習済みだと思いますが、私（22卒）のときは外部研修が無かったので恥ずかしながら3年目まで財務諸表の読み方などが全く分かりませんでした。経理に携わるようになったことで、その辺りを学べたというのが一つです。

また、25卒の皆さんのメンターとして面談などで皆さんが理想の状態や目的を達成するにはどうしたら良いか、というコーチングスキルを身につけたいと思い勉強しました。

取材担当より

22卒のおふたりがどのように業務に向き合い、何を意識して取り組まれていたのかを紹介しました。
別ページには1人ずつに密着し、より業務内容などを深堀りしたインタビューの掲載もございますので是非チェックしてみてください。
裁量権のある環境で新規事業開発などに携わりたい方、環境の変化を楽しめる方、下記URLからエントリーお待ちしております。

COO室では課題に対して色々とトライアルを実施するのですが、その結果導入を見送ることが大体8割ぐらいなんです。
その中でも導入に至ったのが「算定漏れ（※1）の自動チェック」です。
人の手でお会計を作成するので、請求額を過大にしたり逆に過少にしてしまうなど、いろいろとミスが起きてしまうんです。
　※1「算定漏れ」：医療機関が患者に提供した診療やサービスを、請求に反映できていないこと

今回は機会損失の部分に焦点を当てて、それらを自動で洗い出すプログラムを作成しました。
具体的には、CAPSの売上をさらに伸ばすため、算定漏れしている項目がないかを洗い出す作業を行いました。
これを行ったのが自分の中でかなり印象に残っているかなと思います。

周りから評価されている業務としては、「来院数予測の仕組みづくり」ですかね。
従来は年に一度の予算作成時に、各クリニックの過去の患者数を基に大まかな来院予測を行い、それに基づいて人員配置をしていました。
現在進めているプロジェクトは、この予測の部分です。
複数の予測モデルを作成し、例えばインフルエンザの流行時期が年によって変動するといった来院数の変化を織り込んで、より適切な人員配置ができる仕組みを構築しました。

弊社側でどんなにいいと思っても患者さまのニーズにないものだと導入しても効果がなくプラスにならないので、
患者様のニーズによらずに売上や利益を上げる点に今回はフォーカスしました。

他には「クラーク（医療事務）職の研修」を経験したことも大きいと思っています。
オフィス側の皆さんが共通しておっしゃっていたのは、「クリニックのオペレーションが分からず問題や相談を受けても具体的なイメージが湧かないため、解決策などを提示してもこちらの押し付けになってしまう」ということです。
その点、例えばお会計であれば、場面ごとにどのように対応するかといった細かいところまで、私自身が実体験として知っていました。
事前にトライアルを行う前から、自分の中で課題点をある程度整理し「こういう風に思っているのですが、実際はどうですか？」という形式で聞き円滑に進めることができていると思います。

3年目より現部署である事業開発室に異動し、事業開発に本格的に携わるようになってからは特に2点を心がけています。

1つ目は「何のために、現在企画しているプロジェクトを実施するのか」という目的を常に意識し、そこから逆算して計画を立てることです。
”この目的を達成するためには、例えば1から3までの条件を満たす必要がある”といった形で検討を進め、途中で計画がぶれてしまわないように、手段自体が目的とならないように努めております。

2つ目は、定量面での目的達成のために、数字だけでははかりきれない部分も見逃さないように意識しています。
目的は定量的なものであることが多いのですが、実際に運用した際に数字だけでは把握できないトラブル等も発生し得るため、数字をモニタリングしつつトライアル等を重ねることで、クリニック側で何か見落としている懸念点がないか、というところを一緒に確認するように意識しています。

新しいことを立ち上げて軌道に乗ってきたら、他の人に引き継いだりクリニック内で運用していただける状態まで持っていったりします。
そのため業務内容は頻繁に変わりますが、目的達成に向かって計画的に進めていくことはどんな業務でも心がけています。

改善点としては「やりたいことがたくさん出てくる中で、限られたリソースに対して優先順位を決めきれない点」です。
裁量権をいただいていることにも関係しますが、複数のプロジェクトを比較して客観的な指標だけで優先順位をつけるのは難しいため、現状では部署内で主観的に「こっちの優先度が高いのではないか」といった判断になってしまっています。
この優先順位付けが難しく、自分でも課題だと感じています。

携わっている業務内容でも変化しますが、CAPSは評価制度が年に2回あるので自分自身を振り返りやすいです。

急成長している企業なので社内整備が追いつけていない部分もあり、現状は様々な意思決定を行う際に基準がないまま「なんとなく」決めているケースもあると思います。

全員が納得できる共通の基準を作るのは難しいですが、例えば「この数値を見て判断する」「この評価軸を用いる」といった再現性のある基準軸を確立したいと考えています。

そうすれば将来的にCAPSの環境が変わっ

た際にも「どこを改善すべきか」が明確になり、誰でも状況を把握しやすくなるような基準作りを進めていきたいと思っています。

このインタビューを読んでいる方、特に自分自身で何かを推進していきたいという意欲のある方にとって、
CAPSは若いうちから裁量権を与えられ、様々な挑戦ができる環境です。

一方で、常に同じ業務を続けるわけではなく、優先順位や担当業務が頻繁に入れ替わることがあります。
環境の変化に強い苦手意識がない方であればぜひ選考に挑戦していただき、共に医療業界の常識を変えたいと心から願っています。

拠点長は、2～3つのクリニックを束ねる「小さな経営者」。

医師・看護師・受付スタッフ・オフィスメンバーと連携しながら、拠点のサービス品質・業績・組織をマネジメントする責任者です。

一方で、役割は単なる拠点管理者に留まりません。

目の前の患者さまへの安心提供と共に、「地域医療の新しい当たり前」を創造するリーダーでもあります。

共働き家庭や、医療格差といった社会問題に、医療からアプローチしています。

小児医療の受け皿となる事業に携わり、これまで社会になかった医療を体現していく事でこれからの未来のため、新しい社会を創造していくことに携われます。

自分の仕事が世の中に意味を持つ実感を得ることができます。

数億円規模の売上を持つ複数拠点を自ら運営します。

提案や改善施策はすぐに実行可能で、意思決定のスピードと裁量権の大きさが魅力です。

急成長・急拡大中のベンチャー企業で事業・会社の拡大を担えます。

医師・看護師・医療クラーク・オフィスとワンチームで成果を追求します。

医療のプロフェッショナルである有資格者と互いにリスペクトを持ち、連携しながらお互いの役割を果たすため、数字と人、両方に向き合えるマネージャーとしての成長が得られます。

在宅勤務とのハイブリッドで柔軟に裁量のある働き方が実現できます。

　“人”に寄り添い、拠点を動かすことが魅力です。新しいことに挑戦したい時も「まずはやってみていいよ」と背中を押してくれる風土があります。

インタビュー記事はこちら

　医療とテクノロジーを融合し、社会そのものを変えていくことが出来ます。すべてのお子さまが医療にアクセスできる社会を目指しています。

インタビュー記事はこちら

・1〜3か月：導入研修（現場OJT＋拠点運営の研修）

・4か月目〜：拠点長着任（まずは1拠点から）

・6か月目～：拠点数拡大（2～3拠点）

その後はご希望に応じて、エリアマネージャー（6~8拠点統括）や間接部門の部長職（医師管理、カスタマーサポートなど）へのキャリアステップもご用意しています！

長年、小売業界で経験を積む中で、「自分のスキルは他業界でも通用するのか」という想いが芽生えたことが転職のきっかけでした。特定の業種に絞って探していたわけではなく、幅広く検討する中でCAPSと出会いました。CAPSの「365日診療」という仕組みに、小売業での経験と近いものを感じました。

また当時勤務していた店舗の近くの病院で、医療従事者の方とお話する機会がありました。コロナ禍ということもあり、医療現場の状況を直接聞くことで医療業界が身近に感じ、業界への興味や挑戦の後押しになったと思います。

これまで複数の新規拠点の立ち上げを経験しました。開院準備にあたっては、他拠点から看護師・クラーク（医療事務）のリーダーをはじめ、スタッフを数名配置する必要があります。エリアマネージャーや他拠点の拠点長とも調整を重ねながら、各スタッフのスキルや通勤距離などを考慮し、最適な人員配置を検討しました。

また、CAPSは21時まで診療を行っているため、近隣の処方箋薬局との連携も欠かせません。過去には「21時半以降は対応できない」といった要望もありましたが、交渉を重ねた結果、「時間を超える場合は事前に電話で相談する」という現実的な運用で合意することができました。こうした社外との調整や交渉の場面では、小売業で培った経験が活きたと実感しています。自身の視野が広がり、成長を強く感じる機会となりました。

今後は、まだ整備されていない領域を自ら形にしていくことに力を入れていきたいと考えています。これまでも、拠点長候補向けの研修がなかったため、独自に内容を考え実施したり、0から1を生み出す取り組みに挑戦してきました。

看護師・クラークのリーダーやリーダー補佐など中間層の育成も、今後の大きなテーマです。現状では拠点ごとの裁量権が大きい一方で、フォロー体制にばらつきが出てしまうのが課題だと感じています。ステップアップを目指すスタッフが自信を持って成長できる仕組みをつくっていきたいと思っています。

医療業界の経験がないからといって、選択肢から外す必要はありません。前職で培った経験が活きる場面は多くありますし、「やってみたい」という想いが何より大切です。CAPSは、まだまだ発展途上の今だからこそ、自分の提案を形にすることができます。「これをやりたい」と手を挙げれば、任せてもらえる環境です。言われたことをこなすだけでは物足りない、自分で考え行動したい――そんな方には、ぴったりの職場だと思います。